这是一道生存题
每个项目的结果，既分高低，也决生死，一个盘搞砸了，那就全玩完了。
01
有两家外资开发商，整体的房地产收缩都是基于一两个项目的投资失败。
一个扎根一线的他们，突然去江苏县城拿了一块地，以为藏富于民没有问题，但是不曾想，市场受冷单个盘沉淀了太多资金，直接导致企业的周转不顺利。
另一家房企本身只布局 3 个城市一直挺好，开始扩张扎根了大量的二线城市，结果南京和武汉的两个项目没有取得预期的结果，现在也准备不做房地产了。
本以为通过辗转腾挪之后可以化险为夷，但不曾想就是瞬间溃败，一个项目的成败，极有可能决定一家房企的整体发展策略。
但是在另一个维度，一个项目的成功也在帮助一些新锐品牌快速的横空出世。
我们就不说老掉牙的阿那亚或者麓湖的案例了，去年在南京出现的品牌中堃，就是一个项目做到了极致，就快速的产生驱动力，现在已经有六个项目在开发了，而且都是资源方主动找上门的
今年同样在南京，北谷的第一个项目映秦淮获得了成功，马上在这个城市也开始了扩张，把一个项目做好，不论是资本还是地块以及客户，都会蜂拥而至。
02
单盘是风险，单盘是利润，单盘是品牌，所有的变化都有可能在一个个具体的项目中产生。
哪怕是规模房企保利，为什么可以在第一梯队中实现口碑第一？本质上就是靠着一年时间集中性的在天字系的发力，一年的发力就可以构建品牌标签，这一切比想象的快。
所以对企业而言，单盘是战术，也是战略本身。对一个项目的集中性发力，可能会改变企业整体的发展方向，借力使力成为必然。
但是和过往不同的是，单盘的产品没办法平移，换句话来说在一个地方成功的案例如果一比一复制到其他地方极有可能失败。
因为地段不同决定客户不同，客户不同直接觉得审美偏好不同。
但是团队可以平移，好的团队在现在变得无比的重要。尤其是客研部、研发部、营销部这三个部门，一个负责解构，一个负责落地，一个负责沟通。
围绕着客户体系的三驾马车在大量的房企内部产生飞轮效应快速发展。
飞轮转的快，反馈的也快。
好的我就不说了，如果比不过别人代价也是惨烈了。深圳一个区域两隔壁项目同时拿地差不多时间入市，结果一个盘赢一个盘输，输的那个项目的代价就是整个条线上的负责人全部被换掉。
03
现在已经有开发商内部产生了研发预算这么一说。
申请一笔资金，做客户研究，做产品趋势研究，做新品测试研究，并且在总部形成了一个战略性决定：把花在渠道上的费用用在研发预算上。
围绕着这笔资金投入，打造一个强悍的研发团队，然后伴随着企业规模效应又可以摊平成本，这种算法颇互联网的打法。
另外，现在还有一种花钱逻辑，对一个重点项目提级管理上升到总部区域。
总部的研发力量开始在单个项目上介入，保证单个项目的产品浓度足够高，用这种方式保证单盘的成功，然后时候总部层面对于这个单盘的成功心得进行复盘，从而将理念在区域以及城市之间渗透，本质上，这也是一种摊平研发成本的一种方式。
不论如何，房企内部已经找到为产品花钱的切入口以及如何平摊费用的方式。
保证单盘的成功，也让内部开始有了制造业的雏形，资金开始围绕着客户需求和产品研发开始投入，企业内部也有了预判一年后的市场产品变化和研发趋势的能力。
另外善待供应链也是一个明显的变化。因为企业终于发现想的再好如何没有合作伙伴好好帮开发商做落地做执行，其实是没有用的。
最近两年少了好多工抵房的事情，都在用真金白银犒赏供应商们。
另外对于单盘这样的非标产品，核心门槛并非在于想法，更多的在于执行。执行力如何不打折成为企业产品力竞争的巨大蓝海。
房地产的世界里，想法不值钱，执行力才是最金贵的。
04
现在的单盘只要做到极致，是可以同时实现流速、利润以及口碑的三重获得，也是基于这个目的，行业内对于产品的研发费用投入也开始实质性增加。
与此同时，不论在客研，还是研发，还是营销，很明显整个周期都在被拉长。
但是时间的充裕带来的是节奏变得更快，已经有很多同行和我说，最近两年大家的工作强度大了很多，这并不是盘在变多，而是每个盘的工作变得更细了。
单盘运转本质上就是人的筛选。
人能不能了解客户，人有没有落地能力，人会不会复盘，以及在面对复杂市场做随时调整的能力，如何做一个优质单盘，不是一道选择题，而是一道生存题。
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